01 — Theorie
Was vorhanden sein muss, bevor jemand interviewt wird
Fünf Fragen entscheiden, ob die Aufnahme in Schritt 6 Tage dauert oder Wochen. Keine davon braucht ein Werkzeug; alle brauchen eine Entscheidung.
Was brauchen Sie vor dem ersten Interview?
Vier Dinge, in dieser Reihenfolge. Die Dokumente, die den Prozess so beschreiben, wie er geplant ist: ein Handbuchkapitel, eine Arbeitsanweisung, eine Richtlinie, ein altes Diagramm. Das Organigramm der beteiligten Einheiten, damit die Lanes schon vor dem ersten Gespräch Namen haben. Die Liste der Systeme und der Datenobjekte, die durch den Prozess wandern: Formulare, Berichte, Tickets, Gutschriften. Und den Zugang: einen gebuchten Raum oder Termin, die Einwilligung zur Aufzeichnung, wo Sie aufzeichnen, und je Einheit eine Person, die zugesagt hat. Lesen Sie die Dokumente vor dem Interview, nicht danach; die Unterschiede zwischen dem Dokument und dem, was die Menschen sagen, sind der wertvollste Teil des Interviews, und Sie sehen sie nur, wenn Sie das Dokument kennen.
Wen interviewen Sie, in welcher Reihenfolge, und wie viele je Rolle?
Beginnen Sie mit der Person, die den Prozess von Anfang bis Ende sieht, meist die Teamleitung der Einheit, in der er beginnt, und lassen Sie dieses erste Gespräch die anderen benennen. Dann je Lane eine Person, die die Arbeit tatsächlich macht, nicht die Person, die sie führt. Wo in einer Lane mehrere dieselbe Arbeit tun, reichen zwei Interviews, um Routine von persönlicher Gewohnheit zu unterscheiden; ein drittes bringt wenig. Interviewen Sie die Übergabepartner in der Reihenfolge des Ablaufs, damit jedes Gespräch prüfen kann, was das vorige über die Übergabe gesagt hat. Die Genehmigenden und die Kontrollfunktionen kommen zuletzt: Sie kennen ihre Prüfung, aber selten den Weg dorthin.
Interview, Workshop, Dokumente, Shadowing oder Task Mining: wann passt was?
Dokumente liefern den geplanten Prozess und sind der richtige Ausgangspunkt, wenn es sie gibt. Interviews liefern den gelebten Prozess, eine Perspektive nach der anderen, und sind der Normalfall für alles mit Entscheidungen, Ausnahmen und Übergaben. Ein Workshop passt, wenn zwei Einheiten über dieselbe Übergabe uneins sind und die Uneinigkeit der Befund ist; er ist teuer an Menschen und sollte dafür eingesetzt werden, nicht für die erste Beschreibung. Shadowing passt für Arbeit, die Menschen nicht beschreiben können, weil sie Gewohnheit ist: Bildschirmarbeit, ein Schreibtisch mit vielen kleinen Unterbrechungen. Task Mining zeichnet Bildschirme auf und liefert Klickpfade; es braucht Einwilligung, eine Installation und eine Vereinbarung mit dem Betriebsrat, und es sieht keine Telefonate, keine Flurentscheidungen und keinen Grund hinter einem Schritt. Der Vergleich von Interview und Task Mining zeigt, wo welche Quelle stark ist.
Mit welchen Hypothesen gehen Sie hinein?
Mit dreien, aufgeschrieben und datiert. Eine dazu, wo Zeit verloren geht, eine dazu, wo geplanter und gelebter Prozess auseinanderlaufen, eine dazu, welche Entscheidungsregel unklar ist. Eine Hypothese ist kein Ergebnis; sie sagt der interviewenden Person, welche Antwort überraschend wäre, und überraschende Antworten sind die, bei denen sich eine Nachfrage lohnt. Ohne Hypothesen nimmt das Interview alles gleich wichtig auf, und die Analyse in Schritt 7 beginnt bei null. Mit Hypothesen, die sich als falsch erweisen, hat die Aufnahme trotzdem ein Ergebnis: Das Team weiß jetzt, was es geglaubt hat und warum das nicht stimmte.
Welche Detailtiefe und welche Modellierungskonventionen vereinbaren Sie vorab?
Die Detailtiefe folgt dem Zweck: Ein Prozess, der auf Wartezeiten analysiert wird, braucht jede Übergabe; ein Prozess, der für neue Mitarbeitende dokumentiert wird, braucht jeden Schritt, der ein System nutzt; eine Prozesslandkarte für den Lenkungsausschuss braucht beides nicht. Vereinbaren Sie die Konventionen, bevor das erste Diagramm existiert: Lanes sind Organisationseinheiten aus dem Organigramm, keine Personen; ein Schritt ist Verb plus Objekt; ein Gateway trägt eine Frage, und seine Antworten tragen die Regel; Systeme und Dokumente hängen an dem Schritt, der sie nutzt; Kontrollschritte sind markiert. Schreiben Sie das auf eine Seite, und jedes Interview nach dem ersten liefert Diagramme, die zusammenpassen. Der BPMN-Leitfaden erklärt die Notation, auf der diese Konventionen aufbauen.
02 — Besser mit patchley
Was sich in diesem Schritt ändert, und was beim Team bleibt
Vorbereitung besteht vor allem aus Entscheidungen, und patchley trifft keine Entscheidungen. Es nimmt das Lesen und die Einrichtungsarbeit weg, die sonst zwischen der Entscheidung und dem ersten Interview liegen.
Jemand liest das Handbuch von Hand, bevor das erste Interview stattfindet.
Mit patchleyLaden Sie das Handbuchkapitel als PDF oder DOCX hoch, benennen Sie den Prozess, und gehen Sie mit einem ersten Diagrammentwurf ins Interview, den Sie an dem prüfen, was die Menschen sagen.
Lanes und Konventionen werden Interview für Interview festgelegt, und die Diagramme passen nicht zusammen.
Mit patchleyOrganigramm und die Vorlagen Ihrer Organisation sind eingerichtet, bevor Sie beginnen, sodass jedes Diagramm dieselben Lanes und jede Analyse dieselben Fragen nutzt.
Fragen kommen nur aus der vorbereiteten Liste; was die Liste nicht vorgesehen hat, geht verloren.
Mit patchleyMit eingeschalteten Rückfragen stellt patchley Nachfragen, während Sie beschreiben. Im Gespräch über das Diagramm zeigt es, was unklar ist oder fehlt.
Die Wahl der Gesprächspartner und die Hypothesen. Das Werkzeug kann einen Entwurf zeigen; nur das Team weiß, wer den Prozess ausführt und was es über ihn vermutet.
03 — Der durchgehende Fall
Tannhof bereitet die Interviews zur Reklamationsbearbeitung vor
Die Tannhof Armaturen GmbH ist ein fiktiver Armaturenhersteller; jede Zahl in diesem Fall ist erfunden. Der Prozess ist die Bearbeitung von Kundenreklamationen, und das Team will wissen, wo eine Reklamation ihre Zeit verbringt. Was am Anfang vorliegt, ist das Qualitätshandbuch, Verfahrensanweisung QM-14, mehrere Jahre alt.
Wie Tannhof seine Gesprächspartner gewählt hat
Das Handbuch nennt fünf Einheiten: den Kundenservice, das Reklamationsteam und das Labor in der Qualität, die Retourenannahme in der Logistik, den Einkauf und die Debitorenbuchhaltung. Das Team hat zuerst zwei Interviews gebucht: die Teamleitung des Kundenservice, wo jede Reklamation beginnt, und die Leitung des Reklamationsteams, das das Handbuch ins Zentrum stellt. Alle anderen sollten nur interviewt werden, wenn diese beiden Gespräche auf sie zeigen.
Was dreißig Minuten Lesen verändert haben
patchley das Handbuchkapitel als Text zu geben, mit dem Fokus „Bearbeitung von Kundenreklamationen", lieferte den Entwurf unten. Das Lesen des Entwurfs warf drei Fragen auf, die das Handbuch nicht beantwortet: was passiert, wenn das Reklamationsformular unvollständig ist, wie lange das zurückgesandte Teil unterwegs ist, und wer zwischen Gutschrift und Ersatzlieferung entscheidet. Daraus wurden die Hypothesen für das erste Interview.
04 — Hilfswerkzeug
Generator für Interviewleitfäden
Drei Fragen, die dieses Werkzeug beantwortet: Was sollen wir diese Person fragen, was soll sie mitbringen, und welche Antwort würde unsere Hypothese ändern. Die Fragen stammen aus einer geschriebenen Bibliothek, nicht aus einem Modell; der Generator ordnet sie nach Prozesstyp, Rolle und Ziel und sagt, was aus jeder Antwort im Diagramm wird. Er läuft in Ihrem Browser und sendet nichts.
Wählen Sie den Prozesstyp, die Rolle der Person, mit der Sie sprechen, und das Ziel des Gesprächs. Tragen Sie den Prozessnamen ein, wenn er in den Fragen stehen soll.
05 — Ergebnis nach bester Praxis
Ein Aufnahmeplan mit Interviewleitfäden
Eine Seite je Prozess: die Termine, die Personen, die Hypothesen, die Konventionen. Drei Prüfungen sagen Ihnen, ob er fertig ist.
Die Vorbereitung ist fertig, wenn das erste Interview mit „Gehen Sie mit mir den letzten Fall durch" beginnen kann statt mit „Mit wem sollten wir sonst noch sprechen".
06 — Typische Fallen
Wo die Vorbereitung schiefgeht
Drei Fehler, die in diesem Schritt billig zu vermeiden und im nächsten teuer zu reparieren sind.
Nur Führungskräfte werden interviewt
Führungskräfte beschreiben den Prozess, wie er geplant ist, weil das die Version ist, für die sie geradestehen. Der Umweg, die Tabelle neben dem System und der Anruf, der ein Formular ersetzt, leben bei den Menschen, die die Arbeit machen. Ein Plan ohne sie nimmt das Handbuch ein zweites Mal auf.
Die Chefin oder der Chef sitzt mit im Team-Gespräch
Mit der Führungskraft im Raum erwähnt niemand den Schritt, der freitags übersprungen wird. Interviewen Sie Führungskräfte und ihre Teams getrennt, und sagen Sie das in der Einladung; die Unterschiede zwischen den beiden Gesprächen sind oft der erste Befund.
„Wie funktioniert das?" als Einstiegsfrage
Eine allgemeine Frage liefert den geplanten Prozess. „Was haben Sie mit dem letzten Fall gemacht?" liefert den gelebten, mit dem System, das tatsächlich geöffnet wurde, und der Kollegin, die tatsächlich angerufen wurde. Die ersten Interviewfragen sind um diesen Unterschied herum gebaut.
07 — Bereit für den nächsten Schritt?
Zwei Fragen vor Schritt 6
Lauten beide Antworten Ja, kann die Aufnahme beginnen. Wenn nicht, ist ein weiterer Tag Vorbereitung billiger als ein wiederholtes Interview.
Sind die Termine gebucht und ist die Einwilligung geklärt?
Jede benannte Person hat einen Termin, weiß, ob das Gespräch aufgezeichnet wird, und hat zugestimmt. Wo ein Betriebsrat oder eine Datenschutzbeauftragte bei Aufzeichnungen mitredet, hat dieses Gespräch stattgefunden; als allgemeine Orientierung: Es ist vor dem ersten Termin leichter als danach.
Haben Sie gelesen, was es gibt?
Das Handbuch, das alte Diagramm, die Richtlinie: gelesen, oder in einen Entwurf verwandelt und als Diagramm gelesen. Die interviewende Person weiß, was das Dokument behauptet, und hört, wo die Menschen ihm widersprechen.